bahan spm 2 ( ukuran kinerja )

PENILAIAN KINERJA DAN BALANCED SCORECARD 2.1. Kinerja dan Penilaian Kinerja
Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996).
Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.
Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi (Mulyadi dan Johny setyawan, 1999).
Penilaaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.
Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.
Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk:

-          Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

-          Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya seperti promosi, pemberhentian, mutasi.

-          Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

-          Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

-          Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Adapun ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif (Mulyadi, 1997):
Ukuran Kinerja unggul.
Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu.
Ukuran kinerja beragam.
Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria.
Ukuran kinerja gabungan.
Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur, yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak.
Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang.
Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan, pengukuran, dan pengungkapan yang diakui dalam akuntansi, misalnya depresiasi, pengakuan kas, metode penentuan laba, dan sebagainya.
2.2. Balanced Scorecard.
Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu (Kaplan dan Norton, 1996):

-          Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. (perspektif keuangan).

-          Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan).

-          Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal).

bahan spm 1

PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK

Pengertian

Proyek adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan untuk mencapai hasil akhir tertentu yang memiliki arti yang cukup penting bagi kepentingan pihak manajemen.

Idealnya, sebuah proyek dimulai ketika manajemen telah menyetujui sifat umum dari apa yang harus dkerjakan dan telah menyetujui taksiran jumlah sumber daya yang akan dipergunakan dalam mengerjakan pekerjaan tersebut, kemudian, sebuah proyek akan berakhir jika tujuannya telah ercapai atau proyek tersebut dibatalkan.

Berikut adalah karakteristik proyek – proyek yang membuat pengendalian manajemen dan, hal nilah yang membedakannya dengan pengendalian manajemen kegiatan rutin.

1.      Sasaran tunggal

Sasaran proyek biasanya adalah sasaran tunggal, sedangakan operasi rutin biasanya memilki bayak tujuan.

2.      Struktur organisasi

Struktur organisasi proyek bertumpang tindih dengan organisasi operasionaldemikian juga dengan sistem pengendalian manajemennya. Sedangkan dalam organisasi rutin, hal ini tidak terjadi.

3.      Fokus pada proyek

Pengendalian proyek difokuskan pada proyek, tujuannya adalah menghasilkan sebuah produk yang memuaskan sesuai dengan jangka waktu yang telah ditentukan dan tingkat biaya yang optimum. Sedangkan fokus utama pengendalian manajemen untuk aktivitas operasi cenderung diarahkan pada biaya, sedangkan mutu dan jadwal hanya dilihat ketika terjadi penyimpangan.

4.      Perlunya Trade off

Dalam sebuah proyek, bisanya melibatkan trade off antara ruang lingkup, jadwal dan biaya. Riilnya adalah ketika ruang lingkup proyek dipersempit, berarti biaya akan semakin minim. Kemudian untuk mempersingkat jadwal proyek, maka digunakan biaya lembur. Dalam organisasi rutin, trade off yang serupa juga terjadi, namun bukan merupakan kegiatan harian yang umum dilakukan.

5.      Standar yang kurang andal

Standar kinerja yang ada dalam sebuah proyek hanya dapat dipergunakan sekali saja, meskipun beberapa proyek memiliki kemiripan.

6.      Seringnya terjadi perubahan dalam pelaksanaan

Karena kondisi yang tak terduga yang tak diperkirakan saat konsultasi dapat mengakibatkan perubahan atas rencana proyek yang telah ditetapkan sebelumnya, dan hal ini adalah sebuah hal yang umum dalam pelaksanaan sebuah proyek.

7.      Ritme yang berbeda

Ritme sebuah proyek dimulai dari kecil, meningkat mencapai aktivitas punaknya, dan kemudian menurun seiring dengan selesainya proyek tersebut, sedangkan ritme dari organisasi rutin cenderung beroperasi pada aktivitas yang sama dalam waktu yang cukup lama, kemudian berubah ke arah yang tak beraturan.

8.      Pengaruh lingkungan yang lebih besar

Sebuah proyek akan sangat rentan terhadap pengaruh dari luar, jika dibandingkan dengan organisasi rutin.

9.      Pengecualian

Perbedaan dari sisi ini tidaklah terlihat secara jelas, jika dalam sebuah organisasi rutin memilki sebuah fokus pengendalian manajemen yaitu totalitas kegiatan dalam periode tertentu, dlam hal ini, sebuah proyek akan memfokuskan pengendalian manajemennya pada tiap kegiatan.

Lingkungan pengendalian

1.      Struktur organisasi proyek

Organisasi proyek memilki sifat yang sementara,dan ketika proyek berakhir, maka berakhir pula organisasi tersebut. Anggota dari tim ( organisasi ) pun dapat berasal dari bermacam sumber, misalnya saja berasal dari organisasi yang menjadi sponsor proyek, atau mungkin juga mendatangkan karyawan khusus dari organisasi luar untuk proyek yang akan dikerjakan.

Organisasi matriks

Bentuk organisasi matriks dalam sebuah proyek akan terjadi jika anggota tim direkrut dari organisasi yang mensponsori proyek tersebut. Dalam hal ini mereka akan bertanggung jawab kepada dua manajer, yaitu manajer proyek dan manajer departemen fungsional tempat mereka bertugas secara permanen. Organisasi yang demikian ini akan sangat rawan akan konflik kepentingan antara dua manajer tersebut.

Evolusi struktur organisasi

Hal ini menegaskan bahwa struktur organisasi proyek adalah berubah sesuai dengan tahapan sebuah proyek, begitu juga dengan metode manajemen yang digunakan. Contohnya adalah ketika dalam tahap awal proyek, maka pihak yang dominan adalah arsitek, insinyur dan konsultan. Kemudian pada tahap pelaksanaan yang dominan adalah manajer produksi, dan ketika proyek menjelang selesai, manajer pemasaran akan mulai menampakkan dominasi perannya.

2.      Hubungan kontraktual

Jika proyek dilaksanakan oleh kontraktor luar, maka tingkat pengendalian secara otomatis akan bertambah, karena kontraktor luar akan membawa sistem pengendaliannya sendiri dalam pelaksanaan proyek, namun pengendalian itu juga harus disesuaikan dengan pengendlian yang juga dilakukan oleh organisasi sponsor.

            Kontrak harga tetap

Dalam hal ini, kontraktor akan setuju ntuk melaksanakan sebuah proyek dalam jangka waktu tertentu dengan harga yang telah ditetapkan sebelumnya. Dala kontrak ini, organisasi sponsor bertanggung jawab mengaudit mutu dan jumlah pekerjaan untuk memastikan bahwa pekerjaan yang dilaksanakan adalah sesuai dengan ketetapan.

Kontrak penggantian biaya

Dalam hal ini, sponsor setuju untuk membayarkan biaya yang wajar dan ditambahkan dengan suatu laba tanggung jawab organisasi sponsor adalah pada pengendalian biaya. Sedangkan tantangan dalam kontrak ini adalah kemampuan  orgainsasi sposor untuk mengendalikan ruang lingkup, jadwal, dan biaya agar tidak mengalami perubahan yang cukup signifikan agar kontrak ini layak dilaksanakan, maka harus ada penghitungan yang meyakinkan tentang aspek tersebut.

Perbandingan dalam jenis kontrak

Dari aspek harga, dalam kontrak harga tetap, kontraktor akan menetapkan besaran biaya yang dapat dinegosiasikan dan dalam harga tersebut sudah dimasukkan berbagai penyisihan untuk ketidakpastian yang mungkin terjadi saat pelaksanaan proyek. Sedangkan dalam kontrak penggantian biaya, komponen laba ( pembayaran jasa ) akan ditetapkan diawal dengan stuan moneter, dan jika kontraktor ingin menambah keuntungan, biasanya mereka akan membuat estimasi biaya yang tinggi dengan ongkos jasa yang tetap batasan atas.

Variasi

Pada dasarnya, organisasi sponsor akan mengalami kebingungan ketika harus menetapkan jenis kontrak. Oleh karena itu ditawarkan sebuah varian baru, yakni kontrak insentif.  Kontrak ini lebih cenderung berdekatan sifatnya dengan kontrak harga tetap, namun dalam hal ini, kontraktor aka diberikan imbalan lain jika mampu menyelesaikan pekerjaannya sebelum tanggla yang telah ditetapkan. Namun hal ini perlu sebuah catatan, yakni jika estimasi penyelesaian dan biaya yang terjadi dapat dibuat cukup layak, maka penggunaan kontrak ersebu adalah tepat.

3.      Struktur informasi

Paket kerja

Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun berdasarkan elemen – elemen proyek. Elemen proyek yang paling kecil dinamakan paket kerja, dimana paket kerja ini merupakan kumpulan yang disebut dengan struktur rincian pekerjaan. Paket kerja sendiri memilki pengertian pertambahan pekerjaan yang dapat diukur, biasanya dengan jangka waktu yang singkat.

Perkiraan biaya tidak langsung

Dalam sebuah proyek, ada sebuah garis besar biaya langsung yang kemudian akan memunculkan estimasi biaya tidak langsung, seperti untuk aktivitas administrasi dan aktivitas pendukung lainnya. Estimasi biaya ini biasanya ditetapkan dalam satuan unit waktu, sama halnya dengan penetapan biaya overhead dalam organisasi aktivitas rutin.

Perencanaan proyek

Perncanaan sebuah proyek akan mencakup :

1.      Tugas apa saja yang akan dilaksanakan

2.      Siapa yang bertanggung jawab atas setiap tugas tersebut

3.      Berapa lama tugas tersebut akan terselesaikan

4.      Biaya yang digunakan untuk menyeleasikan pekerjaan tersebut

Karena dalam konteks ini kita bicara tentang proyek, maka harus ada sebuah kesiapan dari manajmen, tentu saja dalam bentuk pengendalian, karena karakteristik proyek yang rentan akan perubahan dari rencana awal yang telah ditetapkan.

Pelaksanaan proyek

Hal yang sering muncul dalam pelaksanaan sebuah proyek adalah trade off. Trade off sendiri digunakan untuk  melakukan penyesuaian atas kondisi yang terjadi pada saat pelaksanaan.  Dalam sebuah proyek, bisanya melibatkan trade off antara ruang lingkup, jadwal dan biaya. Riilnya adalah ketika ruang lingkup proyek dipersempit, berarti biaya akan semakin minim. Kemudian untuk mempersingkat jadwal proyek, maka digunakan biaya lembur. Dalam organisasi rutin, trade off yang serupa juga terjadi, namun bukan merupakan kegiatan harian yang umum dilakukan.

Selain itu juga, dalam pelaksanaan sebuah proyek, para manajer akan membutuhkan laporan – laporan yang memberikan informasi seputar apa yang terjadi dalam proyek yang sedang dilaksanakan, diantaranya adalah :

1.      Laporan kendala

Laporan kendala akan sangat membantu manajer dalam menemukan sebuah hambatan – hambatan yang muncul dan mengganggu proses pengerjaan proyek, melalui laporan inilah para manajer adapat melakukan tindakan – tindakan evaluatif, yang kemudian dilanjutkan denga tindakan perbaikan untuk menghilangkan atau meminimalisir hambatan tersebut.

2.      Laporan kemajuan

Laporan ini biasanya berisi perbandingan antara jadwal dan biaya yang dianggarkan dengan jadwal danbiaya actual. Pendekatan yang dilakukan untuk menganalisa laporan ini adalah “ pengeloalaan dengan pengecualian “.

3.      Laporan keuangan

Laporan ini berisi catatan yang akurat atas kondisi dan aliran keuangan yang  ada dalam sebuah proyek.

Evaluasi proyek

1.      Evaluasi kinerja

Evaluasi ini dititik beratkan pada manajemen dan sisi pengelolaan proyek. Tujuan yang pertama adalah membantu proses pengambilan keputusan yang berhubungan dengan manajer proyek. Selanjutnya, tujuan yang terakhir adalah menemukan cara yang lebih baik untuk proyek yang selanjutnya.

2.      Evaluasi hasil

Konkritnya, kegiatan ini adalah membandingkan antara hasil yang disepakati saat awal proyek, denganhasil actual proyek yang telah dikerjakan.  Evaluator hasil juga harus mempertimbangkan kemungkinan di masa mendatang ( pasca penyelesaian proyek ). Berikut adalah kriteria pemilihan proyek yang hendk dievaluasi :

a.       Proyek tersebut seharusnya cukup penting untuk dapat membenarkan dilakukannnya pengeluaran dan usaha yang cukup banyak dalam evaluasi formal.

b.      Hasil yang didapat harus dapat dikuantifisir.

c.       Akibat dari variable yang tidak dapat diantisipasi hars dapat diketahui.

d.      Hasil dari evaluasi harus mempunyai kesempatan yang baik untuk mengarah kepada dilakukannya suatui tindakan.

TUGAS KELOMPOK

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK

OLEH :

1.    Kharisma Lisadino Junior ( 08.321.001 )

2.    Achmad Jazuli ( 08.321.006 )

3.    Dewi Nur Aini ( 08.321.020 )

4.    Dian Eka Prasetya ( 08.321.027 )

5.    Andini Tria Agustina ( 08.321.052 )

6.    Dian Pratiti ( 08.321.054 )

7.    Khoirun Nisa’ ( 09.321.062 )

Jawaban uas audit pemasaran

Jawaban uas audit manajemen fungsi pemasaran

1.     Efektivitas dan efisiensi fungsi pemasaran, studi empiris pada sector jasa perhotelan

Alas an : karena di dalam abstrak penelitian tersebut telah dijelaskan bahwa penelitian tersebut adalah studi kasus yang nyata ( benar terjadi ) terkait dengan efektivitas dan efisiensi fungsi pemasaran pada sector jasa perhotelan, dimana dalam al ini yang menjadi objek penelitian adalah University Inn.

2.     2. Sebenarnya, permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan tersebut adalah masih terbatasnya wewenang yang dimiliki fungsi pemasaran dalam perusahaan tersebut, sehingga mengakibatkan aspek – aspek yang seharusnya dapat diestimasi secara proporsional menjadi tidak pas, sehingga berpengaruh pada efektivitas dan efisiensi fungsi pemasaran itu sendiri. Contoh yang nyata adalah masih minimnya anggran biaya pemasaran, ini menjadi penanda bahwa adanya dominasi yang terlalu kuat dari manajemen tingkat atas terhadap fungsi pemasaran, sehingga fungsi pemasaran kuranh memiliki wewenang dalam bidangnya sendiri.

3.   3. Kriteria          : Fungsi pemasaran memiliki wewenang penuh untuk membuat kebijakan yang menyangkut pemasaran. ( standar aktivitas )

Penyebab         : adanya pembatasan wewenang terhadap fungsi pemasaran. ( tindakan / aktivitas individu di perusahaan )

Akibat             : karena fungsi pemasaran memiliki wewenang yang minim, maka kebijakan – kebijakan yang menyangkut aspek pemasaran ( produk, harga, promosi, dan saluran distribusi ) menjadi kurang tepat . ( perbandingan antara kriteria dan aktivitas )

Rekomendasi  : fungsi pemasaran hendakya diberikan wewenang yang proporsional terkait dengan segala aspek yang menyangkut dengan pemasaran sehingga kebijakan yang dibuat menjadi tepat dan kinerja fungsi pemasaran, khususnya, menjadi efektif dan efisien. ( solusi yang diberikan auditor untuk mengatasi masalah yang timbul )

4.   4.   Karena dengan adanya audit, terutama di bidang pemasaran, akan dapat memberikan gambaran secara jelas tentang kinerja fungsi pemasaran dalam perusahaan tersebut, sehingga akan tampak hal – hal apa saja yang mempengaruhi kinerja fungsi tersebut.

5.   5.   Simpulan penelitian tersebut menjelaskan bahwa ternyata ketidak efektifan dan ketidak efisiensian fungsi pemasaran dalam perusahaan tersebut dikarenakan wewenang fungsi pemasaran yang minim.

6.    6.  Rekomendasi  : fungsi pemasaran hendakya diberikan wewenang yang proporsional terkait dengan segala aspek yang menyangkut dengan pemasaran sehingga kebijakan yang dibuat menjadi tepat dan kinerja fungsi pemasaran, khususnya, menjadi efektif dan efisien.